文 华钧

　　有效的企业透明度是可持续性领导力的重要组成部分，直到如今，企业透明度在很大程度上还是来源于可持续发展报告所披露的信息，然而，一个多少有些尴尬的事实是，可持续发展报告已经让企业感到有些疲惫——大多数公司在报告上都投入了不少的资源，但却并没有获得相应的价值回报。

　　为了让透明度发挥更大的价值，企业必须要在报告的实质性（materiality）议题上下更大的功夫，从而显著提升思考持续发展报告的影响力。实际上，在最理想的情况下，实质性议题可以帮助企业作出更具战略性的决策，从而改善业绩，包括环境、社会和商业方面的价值创造。

　　透明度带来更好的决策

　　所谓企业透明度，是指企业向利益相关方提供信息，或者是让信息可以为利益相关方获得的行为。当企业为了优化决策而及时地向所有利益相关方提供合适的信息，或者是让这些信息能够及时地为利益相关方所获得，从而导致一个更可持续的结果时，我们说这是一种有效的企业透明度。

　　透明度可以表现为不同的形式，并分为不同的类别。

　　针对不同的对象：比如内部（员工、管理层等）或者是外部（投资人、客户、供应商，NGO、社区、消费者，监管者、行业协会等等）。

　　以不同的形式展现：在线或印刷报告、通过社交媒体推出去的消息、季度投资者电话会议、工厂内的实时网络摄像、可追溯性工具、证明和标签等等。

　　直接或间接的：由公司主动提供的，如公司的可持续发展报告；也有的是第三方提供，公司对其作出反应，如企业对碳排放项目调研报告所作的回应。

　　由此可见，企业透明度远不止是企业的可持续发展报告。虽然报告的确是透明度的重要组成部分，但它也只是展现透明度的方式之一。可持续发展报告已经获得了很多的注意力，但企业还可以做得更好——通过某种途径，透明度可以带来更好的决策，从而改善企业的绩效，并为全社会的可持续发展发挥更大的作用。可持续发展报告不会很快消失，企业今后完全可以采用更有效的方法来沟通与可持续性相关的信息。

　　实质性议题的现状

　　实质性议题在可持续发展报告中占据重要的地位。所谓实质性，是指收集和提供关于最实质性议题的信息，这些信息能促使企业提炼可持续发展战略，将实质性议题融入到公司战略，就最关键的议题与利益相关方进行更好的沟通，

　　实质性是一个被广泛讨论的话题，人们对它的热情缘于两种情绪的驱动：挫折和希望。挫折一方面缘于相互冲突的报告指引，另外也缘于企业为实质性流程投入了大量资源，却影响甚微；而希望则在于，实质性流程有机会成为更具战略性的工具，而且，如何就可持续性议题与投资人和其他利益相关方进行沟通，一直以来对企业来说都是一个挑战，实质性流程有机会帮助企业应对这一挑战。

　　最知名的可持续性报告组织为实质性提供了不同的指引，而从可持续性的角度定义实质性也不同于从财务的角度定义实质性，所有这些都会造成企业战略与可持续战略的不协同。

　　2013年5月发布的GRI（Global Reporting Initiative）G4报告框架，要求企业以实质性议题作为全部报告流程的开始，首先确认最重要的相关话题，在与这些话题相一致的前提下进行报告和战略决策的结构安排。GRI就实质性流程提供的指引，包含了与外部利益相关方接触，评估贯穿于价值链的议题，并用一个模型来指引流程。

　　国际整合报告委员会（International Integrated Reporting Council，IIRC）也在2013年晚些时期发布了它的框架草案，在草案中，IIRC重点关注实质性议题影响企业价值创造的方式，这些议题短期、中期和长期的影响，以及投资人如何看待这些议题。IIRC的指引着重强调要对事件的重要性进行评估，并建议报告企业将实质性流程与管理流程相结合。

　　财务实质性和可持续实质性都涉及到识别最重要的议题，它们的区别之处在于对象和方法的不同。财务实质性要求关注投资人关心的议题，而可持续实质性则扩展了范围，考虑到了所有利益相关方都关注的重要议题。两者都是定性的，虽然财务实质性有更多定量的暗示。在判断一个议题是否属于财务实质性议题时，审计人员有他们的经验法则，比如对所得税前利润有5%的潜在影响，或者是对特定期的账户余额有10%的潜在影响。

　　每个报告指引组织都提供了一个关于实质性的有价值的框架，也都带有驱动透明度议程以支持一个更可持续的经济的意图。然而，不同的方法也给企业带来了挑战——他们要决定如何识别实质性议题。

　　实质性议题可以增加企业透明度，因而能给企业带来更多的价值，但各种不同指引的存在却给达成这一目的带来了障碍。现有的挑战包括：

　　·资源密集型流程通常会有冗长的实质性议题的清单；

　　·流程注重定义报告的内容，而不是战略驱动；

　　·与财务实质性议题之间缺乏协同；

　　·篇幅有限导致一些问题被忽略；

　　·内部优先以及政治倾向性议题优先。

　　解决这些障碍需要长期的方案，要有新的政策和规定，企业要以市场为导向实施变革。理解实质性议题对于企业可以产生的影响是令人期待的，这种期待足以让企业积极行动去克服这些障碍。

　　实现“同一个实质性”

　　就长期而言，将会只有一个实质性，即一个包含了财务、环境和社会实质性议题的清单，用于支持企业战略和决策。IIRC使用投资人关注的实质性定义，就是要让透明度朝着这个方向转型。然而，如果我们现在只使用实质性的财务定义（它基本上只关注投资人的兴趣），就有可能给我们带来风险，因为投资人囿于自己的视野，未必对所有关键性的议题都有清楚的认识，这样的话我们就可能降低某些关键议题的优先级，这很有可能会对企业的总体绩效产生长远的影响。除非我们实现了同一个实质性议题，我们建议企业采用一种激进的方法，将可持续性相关的实质性议题融入到企业战略之中，融入到他们内外部透明度的努力之中。

　　为了更好地利用实质性，使其成为一种战略工具，我们建议企业对实质性议题进行考察、聚焦和利用，通过这三个步骤更好地处理实质性议题。

　　考察（Consider）——识别潜在的实质性议题，将它们与商业模式和运营联系起来。

　　·通过评估商业模式、财务绩效和价值链，确保对业务有坚实的理解。评估关键的宏观和行业趋势，如新兴市场需求、法规的变化，资源约束和其他重大的现有或预期的对业务的影响。

　　·识别大约15—25项实质性议题，如包含在GRI条款、SASB指引和其他行业性规则中的议题和指标、来自NGO、政府、智库和学术报告的调查和专业知识、同类企业实质性议题的评估、关键利益相关方评估，即投资者对话、股东维权、评级机构和相关媒体报道。

　　聚焦（Focus）——对初始议题清单进行优先级划分，挑选出一个相对少量而对业务和利益相关方最具实质性的议题。

　　·根据企业的价值链对议题进行罗列，识别每个议题的边界和影响范围。

　　·对每个议题蕴含的业务风险和机会进行概括和评估。

　　·通过与内部和外部关键利益相关的沟通，列制一个精简的战略实质性议题清单。

　　利用（Leverage）——与风险管理和企业战略团队接触，对最具实质性的议题进行沟通。

　　·议题的社会化和方法的内部化。

　　·将实质性议题融入到企业战略之中，显示这些议题与商业模式和运营的关联。

　　·与风险管理和企业战略团队接触，还有其他相关的业务部门，如产品研发、HR，营销和投资者关系。

　　·用实质性议题构造简洁的可持续发展报告，并就业务及其价值创造进行沟通，以便就大多数关键议题与利益相关方交流。(编辑 张述冠)

　　作者：华钧